La transformation digitale constitue aujourd’hui un enjeu important pour les PME. Si les technologies disponibles sont nombreuses, leur adoption et leur intégration dans les pratiques de l’entreprise restent parfois difficiles. Selon une étude de l’OCDE publiée en 2021, les obstacles rencontrés par les petites et moyennes entreprises tiennent notamment à leur capacité interne à adopter les technologies numériques et à les intégrer dans leurs activités. En Suisse, les observations du Swiss Digital Center vont dans le même sens. Les PME qui progressent dans leur transformation digitale accordent une attention particulière à la préparation de leurs cadres avant de déployer de nouveaux outils.

Cette réalité conduit à considérer la digitalisation sous un angle plus large que celui de l’investissement technologique. L’acquisition d’un logiciel ne suffit pas lorsque les responsables chargé·es de conduire le changement ne disposent pas des compétences nécessaires pour évaluer les options, interpréter les données et accompagner leurs équipes. La transformation digitale ne relève donc pas uniquement de l’informatique. Elle implique également une évolution des pratiques managériales et des compétences nécessaires pour les mettre en œuvre.

Qu'exige réellement la transformation digitale des PME ?

La transformation digitale désigne l’intégration des technologies numériques dans les différentes activités d’une organisation. Elle peut modifier les processus de travail, les relations avec les client·es, les modes de décision et, à terme, le modèle de création de valeur de l’entreprise.

Pour une PME, cette évolution peut notamment concerner l’automatisation des processus internes, la digitalisation de la relation client, l’exploitation des données à des fins décisionnelles et l’adaptation du modèle commercial aux canaux numériques.

La mise en place d’une technologie ne suffit toutefois pas à transformer les pratiques. Une PME peut, par exemple, déployer un CRM performant sans modifier en profondeur sa manière de travailler. Si les responsables ne disposent pas des repères nécessaires pour exploiter les possibilités offertes par l’outil et en évaluer les effets, l’investissement risque de rester essentiellement technique.

La question de savoir comment digitaliser une PME dépasse ainsi le choix des logiciels. Elle concerne également la capacité de l’organisation à sélectionner les technologies adaptées, à les intégrer dans ses processus, à les faire évoluer et à mesurer leur contribution à la performance.

Cette capacité se construit progressivement. Elle repose notamment sur la formation, l’expérience et la possibilité pour les responsables de mettre en pratique leurs connaissances dans des situations concrètes.

Les responsables opérationnel·les occupent à cet égard une position centrale. Ils et elles traduisent les orientations stratégiques en décisions opérationnelles, accompagnent les équipes et participent aux choix qui déterminent la manière dont les nouvelles technologies seront effectivement utilisées. Leur préparation constitue donc une condition importante de l’appropriation du changement.

Les 4 piliers d'une transformation digitale qui aboutit

Les travaux de l’OCDE consacrés à la digitalisation des PME mettent en évidence plusieurs dimensions nécessaires à une transformation cohérente. Quatre d’entre elles revêtent une importance particulière.

  • La stratégie suppose de définir des objectifs clairs et un horizon réaliste, soutenus par la direction.
  • L’organisation implique de repenser les processus et les modes de fonctionnement plutôt que de simplement les transposer dans un nouvel outil.
  • Les données et les outils doivent être sélectionnés en fonction des besoins de l’entreprise et des usages identifiés.
  • Les compétences permettent aux responsables de comprendre les enjeux numériques, de prendre des décisions éclairées et d’accompagner leurs équipes dans la durée.

Ces dimensions sont étroitement liées. Un investissement technologique peut produire des résultats limités si les processus concernés n’ont pas été repensés ou si les personnes chargées de faire fonctionner la nouvelle solution ne disposent pas des compétences nécessaires.

Cette situation explique en partie pourquoi certains projets peuvent être considérés comme des réussites sur le plan technique tout en ayant un impact limité sur le fonctionnement de l’entreprise. Une PME peut, par exemple, mettre en place un outil de reporting performant sans faire évoluer ses processus de décision. Les données sont alors disponibles, mais elles ne sont pas nécessairement intégrées aux pratiques managériales.

Les investissements technologiques constituent naturellement une composante importante de la transformation digitale. Ils ne peuvent toutefois pas être dissociés des investissements consacrés à l’organisation et au développement des compétences.

Pourquoi le déficit de compétences des managers freine-t-il plus que le budget ?

Le manque de ressources financières est souvent évoqué pour expliquer le retard de certaines PME dans leur digitalisation. Les difficultés peuvent toutefois également être liées à la capacité de l’entreprise à définir une stratégie numérique cohérente et à la mettre en œuvre.

Une étude swissICT menée avec la Haute école spécialisée bernoise, citée par MTF Solutions, indique que deux tiers des entreprises suisses interrogées ont un besoin urgent de numérisation, dont 26 % présentent des déficits importants. Ces résultats illustrent l’ampleur des besoins auxquels les entreprises sont confrontées.

Lorsque les compétences internes sont insuffisantes, les décisions peuvent être reportées ou largement déléguées à des prestataires externes. Cette situation peut créer un décalage entre la solution déployée et les pratiques de l’entreprise. Le projet peut alors être techniquement abouti sans produire les changements attendus dans le fonctionnement quotidien.

Les équipes peuvent également rencontrer des difficultés à comprendre les raisons du changement ou à intégrer les nouveaux outils dans leurs pratiques. Dans certains cas, les anciennes méthodes de travail continuent d’être utilisées en parallèle, ce qui réduit les bénéfices attendus de l’investissement.

Le problème ne réside pas nécessairement dans un manque de compétences générales des responsables. Le pilotage d’une transformation digitale mobilise cependant des compétences spécifiques. Il faut notamment être en mesure d’interpréter des données, d’évaluer des solutions technologiques, de prendre des décisions dans un environnement incertain et d’accompagner les évolutions organisationnelles.

Ces compétences ne sont pas automatiquement acquises avec l’expérience managériale. Elles nécessitent un apprentissage spécifique et une mise en pratique régulière.

La préparation des responsables mérite donc d’être considérée comme une composante à part entière de la transformation digitale. Elle permet de créer les conditions nécessaires pour que les investissements technologiques puissent être intégrés aux pratiques et contribuer effectivement aux objectifs de l’entreprise.

Quand les responsables sont formés, les projets digitaux avancent

Le cas présenté par MTF Solutions autour de Simon Meier, propriétaire d’une PME argovienne, illustre une démarche progressive de transformation digitale. L’entreprise était confrontée à plusieurs difficultés, notamment une perte de talents, une concurrence plus agile et une pression sur ses marges.

Le projet reposait notamment sur une mise en œuvre par étapes, la recherche de gains rapides et mesurables, la définition d’une stratégie avant le choix des outils et l’accompagnement par des expert·es. Après douze mois, MTF Solutions rapporte une réduction de 30 % des efforts administratifs, une augmentation de 25 % de l’acquisition de clientèle et une baisse de 35 % des coûts d’exploitation.

Cet exemple ne permet pas, à lui seul, d’établir un lien de causalité entre la formation des responsables et l’amélioration de la performance. Il montre néanmoins l’intérêt d’une démarche structurée dans laquelle les choix technologiques sont intégrés à une réflexion plus large sur les objectifs, les processus et les compétences de l’entreprise.

La préparation des responsables leur permet notamment de mieux identifier les besoins de l’organisation, de comparer les solutions disponibles et d’évaluer les conditions nécessaires à leur déploiement. Elle contribue également à leur donner les moyens d’expliquer les changements aux équipes et d’en accompagner l’adoption.

La transformation digitale repose ainsi sur une capacité de discernement qui dépasse la seule connaissance des outils. Il s’agit de déterminer ce qui doit être numérisé, à quel moment et avec quelles ressources. Cette capacité constitue l’un des objectifs d’une formation au management digital.

L’évolution rapide des technologies, notamment avec le développement de l’intelligence artificielle, renforce cette exigence. Les responsables doivent désormais être en mesure d’évaluer non seulement les fonctionnalités des outils, mais également leurs usages, leurs limites et leurs conséquences sur l’organisation du travail.

Les travaux consacrés au management à l’ère de l’intelligence artificielle montrent ainsi que l’évolution des pratiques managériales ne se résume pas à l’apprentissage de nouveaux logiciels. Elle implique également de développer une capacité à analyser les transformations en cours et à prendre des décisions adaptées.

Comment structurer la montée en compétences digitales dans votre PME ?

La première étape consiste à établir un diagnostic de maturité digitale. Il permet d’identifier les compétences déjà disponibles au sein de l’organisation et les domaines dans lesquels un renforcement est nécessaire.

Les besoins peuvent en effet varier considérablement d’un responsable à l’autre. Certain·es peuvent maîtriser les outils courants tout en rencontrant des difficultés dans l’interprétation des données. D’autres peuvent comprendre les enjeux stratégiques de la transformation digitale sans disposer des méthodes nécessaires pour accompagner un changement organisationnel.

À partir de ce diagnostic, l’entreprise peut construire un parcours de formation adapté à ses priorités. Pour des responsables en activité, des formats courts et intensifs peuvent être associés à des échanges entre pairs et à des travaux portant sur des situations concrètes. Cette approche facilite le lien entre les apports de la formation et les décisions prises dans le cadre professionnel.

Le programme « Digital et IA dans l’organisation » illustre cette approche. Ancré dans les enjeux opérationnels, il vise à donner aux responsables les repères nécessaires pour comprendre et piloter les transformations numériques, tout en conservant la capacité de décision au sein de l’entreprise.

Deux points d’attention sont particulièrement importants.

Le premier concerne la population à former. Limiter la formation à la direction générale peut laisser les responsables intermédiaires sans les repères nécessaires pour mettre en œuvre les décisions prises. Or, ces responsables jouent un rôle essentiel dans le pilotage quotidien des projets, l’accompagnement des équipes et l’adoption effective des nouveaux outils.

Le second concerne le contenu de la formation. Réduire celle-ci à l’apprentissage des outils ne permet pas de répondre à l’ensemble des enjeux. La maîtrise technique d’un logiciel peut s’acquérir relativement rapidement. La capacité à prendre des décisions dans un environnement marqué par l’incertitude technologique, à interpréter des données incomplètes et à accompagner des équipes dans le changement relève d’un apprentissage différent.

La transformation digitale commence par les compétences

La réussite de la transformation digitale d’une PME ne dépend donc pas uniquement de la sophistication des outils qu’elle acquiert. Elle repose également sur sa capacité à faire évoluer ses pratiques, à prendre des décisions éclairées et à accompagner ses équipes dans la durée.

La formation des responsables ne constitue évidemment pas une garantie de succès. Elle contribue toutefois à renforcer les capacités internes nécessaires pour définir les priorités, évaluer les solutions, piloter le changement et tirer parti des investissements technologiques.

Pour une PME, l’enjeu n’est donc pas de numériser l’ensemble de ses activités à tout prix. Il consiste plutôt à identifier les domaines dans lesquels le numérique peut réellement créer de la valeur et à développer les compétences permettant de transformer ces choix en pratiques durables.

Cette approche suppose de considérer les compétences comme un investissement complémentaire aux technologies. Avant même de choisir un nouvel outil, l’entreprise gagne à s’interroger sur sa capacité à l’intégrer, à l’utiliser et à en mesurer les effets.

C’est dans cette perspective que le programme en management du changement de l'Executive Education HEC Lausanne accompagne les cadres et les personnes dirigeantes de PME dans l’acquisition des compétences nécessaires au pilotage de leur transformation digitale, de l’analyse des enjeux à la conduite du changement.